Si hasta hace poco la recordación de marca permanecía como el gran indicador para medir el éxito de una gestión empresarial, hoy las reglas han cambiado. Así lo sostiene Rolando Arellano Bahamonde, director ejecutivo de Arellano Consultoría para Crecer, quien precisa que el último Estudio de Marcas de la consultora demuestra que la construcción de liderazgo exige “más herramientas, más precisión y más ángulos para analizar si realmente estamos avanzando en la dirección que queremos”. En diálogo con Día1, el ejecutivo detalla algunos de los hallazgos de este informe, que analiza más de 41 categorías y 7.000 casos a nivel nacional.
Si hasta hace poco la recordación de marca permanecía como el gran indicador para medir el éxito de una gestión empresarial, hoy las reglas han cambiado. Así lo sostiene Rolando Arellano Bahamonde, director ejecutivo de Arellano Consultoría para Crecer, quien precisa que el último Estudio de Marcas de la consultora demuestra que la construcción de liderazgo exige “más herramientas, más precisión y más ángulos para analizar si realmente estamos avanzando en la dirección que queremos”. En diálogo con Día1, el ejecutivo detalla algunos de los hallazgos de este informe, que analiza más de 41 categorías y 7.000 casos a nivel nacional.
Sí. Lo que el estudio evidencia es que, más allá de la recordación, la experiencia se está volviendo un componente fundamental en el fortalecimiento de la marca. Ya no hablamos solo de construir marca con publicidad o comunicación: la relación del día a día entre la marca y el consumidor también juega un rol central. Eso, además, varía mucho según la categoría: hay categorías más funcionales o más transaccionales, donde la recordación sigue siendo decisiva.
Consumo masivo y Alimentos, por ejemplo. Salvo algunas marcas que están construyendo algo más, estas son categorías un poco menos diferenciadas, donde hay espacio para que muchas de las marcas sean “cumplidoras”. Ahí el factor recordación tiene una correlación mayor con el resultado comercial de la marca. Pero en otras categorías, donde la experiencia del usuario puede ser muy distinta entre una marca u otra, ya no basta con ser recordado.
Afectados. Azúcar, fideos, harinas, son algunos de los productos mas afectados por el alza de precios. (Foto: José Rojas | GEC)
/ JOSE ROJAS BASHE
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No vemos un cambio significativo en este ámbito entre el estudio actual y el anterior, pero sí vemos un proceso que viene madurando hace 15 años, con un salto abrupto en la pandemia, ante el mayor nivel de conectividad. En los últimos años esta tendencia ha hecho mucho más retador el escenario de construcción de marca. Para la gran mayoría de consumidores, Internet cumple el rol de un canal de comunicación desde donde acceden más rápido a más información sobre sus categorías. Antes, un consumidor estaba expuesto a tres o cuatro marcas por la publicidad en calle, TV o punto de venta. Hoy, ‘googleando’ un producto o viendo un video en YouTube, al cliente le aparecen muchas más opciones. Incluso aparecen marcas que no están en el Perú, pero que se convierten en referentes de lo que el consumidor espera aquí.
Exacto. Pensemos en cosméticos: una chica que ve el ‘review’ de un labial quizá está viendo un producto que no se vende en el Perú, pero ya lo compara con la marca que piensa comprar acá. Eso eleva el desafío en el mercado en el que las marcas se construyen. Es interesante correlacionar eso con el contexto del mercado peruano, que, más allá de los discursos de crisis y altibajos políticos, viene creciendo. Muchas categorías están creciendo con números interesantes en los últimos dos o tres años, y eso, en lugar de hacernos la vida más fácil, la complica.
Porque el consumidor, al tener ‘awareness’ de más marcas, también goza de mayor poder económico para abrir su ‘scope’ de elección. Puede considerar más marcas que antes, en comparación a cuando su situación económica era más limitada.
Uno de los casos más evidentes es el de productos para la piel: toda la categoría Skincare ha crecido de manera importante. Ahí hay una combinación de factores. Primero, la preocupación por la protección de la piel —bloqueadores, cuidado frente al envejecimiento, entre otros— se ha vuelto más relevante. Segundo, una población con mayor poder económico ha podido incorporar esos productos a su canasta. Y tercero, las marcas han sabido aprovechar el contexto, siendo intensivas en comunicar sobre esta categoría, así como los retailers especializados, que han empujado mucho el interés por esos productos. Hoy las farmacias se han transformado para ser más especialistas en este portafolio: desde cadenas como Aruma, que han crecido fuertemente, hasta nuevas “dermotiendas” especializadas. Ha sido una combinación perfecta para que la categoría dé un salto y capture valor.
Ajustar la rutina capilar y el skincare son clave para no afectar tu salud en días de frío. (Foto: Freepik)
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Más allá de las marcas concretas, hay un tema interesante: para desarrollar nuevas propuestas de valor no basta con encontrar el “dolor” del consumidor y la solución; hay que encontrar el momento apropiado para lanzar la propuesta. Es como una piscina: necesitas que tenga cierto nivel de agua para tirarte y no estrellarte al fondo. La idea de desarrollar la categoría de Skincare ha madurado a lo largo de muchos años. En el caso del grupo dueño de Mifarma (InRetail), se sabía del proyecto desde hace tiempo y recién ahora han decidido lanzarse con todo, después de pilotear. ¿Por qué? Porque creo que la coyuntura les demostró que ya había suficiente agua en la piscina. Muchos proyectos similares que se lanzaron antes no funcionaron, no porque estuvieran mal diseñados, sino porque el mercado no estaba en las condiciones adecuadas. Hoy varias iniciativas han sabido sincronizar con el momento correcto.
Es una evolución. Hay signos de sofisticación del consumo. Esto evidencia que el consumidor tiene problemas concretos, está buscando soluciones y lo hace de forma más sofisticada que antes.
Puede sonar contraintuitivo, pero el hecho de que el consumidor haya mejorado su condición económica no lo hace irresponsable en su compra. Al contrario: sabe dónde priorizar. Pero no apuesta a ciegas. El precio hoy es muy importante porque la gente busca alternativas dentro de sus posibilidades; si puede pagar menos, mejor, porque eso le libera recursos para otras cosas. Pero, independientemente del precio, la apuesta tiene que ser casi “a lo seguro”. Entonces, variables como confianza, reputación, experiencia, y recomendación de otros, pesan mucho más en la ecuación, sobre todo si el consumidor está expandiendo su consumo hacia nuevas marcas o categorías.
En salud —clínicas, por ejemplo— el precio no basta: la confianza y la experiencia son fundamentales. En Café y Chocolate, aspectos como el origen del producto le están aportando valor al consumidor peruano: los consumidores están optando por soluciones de ese tipo. El precio es clave para dar acceso, pero no es suficiente para construir la relación que queremos. Otras variables empiezan a tener mucho más peso en la decisión de compra.
Lo interesante del estudio, al abarcar muchas más categorías, es que aparecen matices. Hay que hacer un ‘drill down’ por categoría. En salud y belleza eso es evidente. Probablemente en categorías como Cafeterías y Café, también. En el sector automotriz, en algunos casos. En otras categorías más cotidianas, ese componente de identificación es menor y entran a tallar otros factores.
Rolando Arellano Bahamonde: “El precio de un producto es clave, pero insuficiente para construir la relación que queremos con el cliente”.
/ NUCLEO-FOTOGRAFIA > CESAR CAMPOS
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Los peruanos están adoptando tendencias mundiales, pero no porque sea moda: lo hacen porque encuentran soluciones a problemas concretos en sus vidas. Si hay una tendencia tecnológica, no se adopta por tecnología, sino porque da rapidez y conveniencia. No somos “copiadores” sin criterio; somos usuarios inteligentes que aprovechamos lo que tiene sentido. Por eso hay tendencias que funcionan y otras que no.
La tendencia de salud y bienestar es clarísima: Skincare, Tiendas saludables, Cuidado personal y bebidas funcionales son categorías vienen creciendo fuerte. Una segunda gran tendencia es la búsqueda de confianza y respaldo: la legitimidad que construyen las marcas frente a sus consumidores. Insisto en el peso que tienen la reputación, la confianza, la sensación de que la marca es garantía de lo que promete y de que va a sostener esa promesa en el tiempo. Eso siempre ha sido un básico del marketing, pero hoy es más relevante. Las empresas están haciendo esfuerzos por cumplir a nivel organizacional y, cuando se equivocan, también se esfuerzan por pedir perdón o resarcir de alguna manera al consumidor cuando toca, dejando claro que no fue algo intencional.
Hoy el consumidor enfatiza que la propuesta de valor no se limita al producto en sí: incluye niveles de atención, resolución de problemas, posventa, etc. Antes no éramos tan exigentes ahí. Lo vemos en Cafeterías: el café ya es casi un accesorio. Vamos a las cafeterías a buscar un espacio para conversar, estudiar, trabajar o simplemente no sentirnos solos. El valor hoy ha migrado a eso. Lo mismo pasa con centros comerciales: muchas veces ya no vamos con una misión de compra concreta, sino por la experiencia. Si ahí encuentro algo que quiero o necesito, lo compro. Son tendencias globales que llegaron al Perú antes y cada vez se consolidan más.
El último punto es la autenticidad de origen. Las denominaciones de origen empezaron con productos como el pisco, pero hoy se trasladan a más categorías. En Café, por ejemplo, pesa mucho el origen; en chocolates, también se considera el origen del cacao como algo de valor. Tenemos la capacidad de construir un portafolio de origen nacional potente. Hace diez años podías consumir chocolate peruano, pero que fuera 100% peruano no era relevante en tu ecuación. Hoy sí lo es y, en algunos casos, el consumidor está dispuesto a pagar un “plus” por ello.
No sé si sea una necesidad en todos los casos, pero, según la categoría, puede ser un recurso importante. Hay marcas internacionales que han encontrado formas de hacerlo. Starbucks es un ejemplo: más allá de su mezcla estándar, ofrece café de origen y uno de ellos es el peruano, que puedes encontrar en distintos países. Lo mismo en chocolates: grandes transnacionales ya diferencian el cacao de África o del Perú. No es una puerta cerrada, pero lo que vemos hoy es que las marcas locales están aprovechando mejor esa oportunidad y el consumidor local lo valora, incluso pagando algo más cuando el producto se ha adaptado a ese consumo más sofisticado.
El cacao reconocido internacionalmente también es parte de la ruta por el Eje Cafetero. (Foto: Milagros Vera Colens)
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Estratégicamente, siempre debió ser fundamental. Hoy, más bien, se reconoce su importancia y se trabaja de manera más sistemática, no solo empírica. Desde la perspectiva de marketing, siempre digo que quien construye marcas vive en una tensión de doble lealtad: tiene que ser leal a su empresa —porque sin ella no hay solución para el mercado— y leal al mercado —para que siga conectado a la empresa—. La clave es ser transparente y cumplidor; así se construye confianza y reputación. Pero la reputación exige esfuerzos mayores, porque no se limita al producto: abarca la conducta general de la empresa. El público debe percibir que la organización está diseñada para operar bien y que si hay un error, no es voluntario ni intencional. Eso implica códigos de conducta y coherencia interna, más allá de una simple disculpa. En un mundo más expuesto, hoy cualquier problema deja de ser un tema entre “pocos afectados” y se amplifica. La legitimidad, la confianza y la reputación protegen enormemente a una marca en esas situaciones.
Algo que ya se venía notando, pero que ahora está más marcado, es la importancia de las provincias. Hay que dejar de entender a las provincias como una extensión del mercado limeño y verlas como realidades muy diferentes. Hay extremos: desde jugadores locales muy fuertes —como cajas financieras— hasta marcas nacionales que, aun estando en todo el país, viven realidades muy distintas según la localidad. Eso es clave para quien lee el estudio y toma decisiones. Si quieren crecer y fortalecer sus marcas, necesitan entender esos matices. No se trata de “Lima y provincias” como un bloque, sino de Lima y distintas provincias, donde cada zona puede exigir una estrategia particular.
Sí. Es un reto que venimos trabajando con varias empresas en los últimos dos años: definir una estrategia nacional, pero con capacidad para hallar matices locales. No puedes tener una empresa diciendo una cosa por un lado y otra muy distinta en otro, porque eso no es sostenible económicamente ni construye marca. El consumidor se da cuenta de que no es la misma marca que conocía. Necesitas cierta homogeneidad, pero con posibilidad de ajustar ciertos elementos a nivel local.
Hay un mercado [por explotar]. En Lima, muchas categorías ya tienen alta penetración; el trabajo está en subir frecuencia de consumo, ticket y ganarle al competidor. En muchas zonas fuera de Lima, el espacio de conversión es mucho más grande: hay un océano donde casi no hay actores fuertes, o solo hay oferta artesanal y sin marca, como en el mercado de quesos. Ahí, un queso de marca, con garantía, confianza, trazabilidad y una propuesta de valor más completa, puede entrar a competir y ganar porción de mercado y valor.
Otro punto es que las empresas tienen que entender que el crecimiento suele darse a rendimiento decreciente: los primeros años puedes crecer mucho y después cuesta más [sostenerlo]. Pero todo es incremental. En los mercados nuevos, donde entran provincias, el esfuerzo de conquista será mayor y la rentabilidad quizá algo menor, pero igual suma. Eso exige ajustar los modelos de negocio.
Hay que encontrar el matiz entre lo emocional y lo funcional. En mercados menos maduros, lo funcional debe pesar más con el objetivo de que el consumidor tenga razones claras para probarte y mantenerte. En mercados más maduros, donde ya saben para qué sirves y ya te han probado, el trabajo está en fortalecer la relación emocional.
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Más que un error, diría que hay que evitar caer en una simplificación peligrosa. No podemos hablar del nuevo consumidor peruano como si fuera uno solo, cuando la realidad muestra muchos “nuevos consumidores peruanos” que son distintos. Eso nos obliga a una bajada más compleja de la estrategia a la táctica: entender diferencias geográficas, estilos de vida, si es usuario o no de la categoría, etc. No basta con tener un arquetipo de cliente. Probablemente tengas dos, tres o cuatro, con matices según el eje con el que lo mires. Si no abordas cada eje, no vas a llegar con plena potencia a conquistarlo. Yo no sé de fútbol, pero me imagino que si un equipo sabe que va a jugar en zona de lluvia o altura, con un competidor acostumbrado a esas condiciones, adapta su plan de juego, sin volverse en un equipo totalmente diferente. Hoy las marcas tienen que entender eso; sobre todo, donde hay mucho potencial para crecer.
Primero, diferenciar bien al consumidor donde ya están presentes del potencial consumidor donde deberían tener presencia. Es necesario ver si la estrategia planteada sirve para fortalecer al primero y conquistar al segundo. No existe una receta “dos en uno”; hay que ajustar.
Segundo, los responsables de marca tienen que meterse más en la operación del negocio. Ya no basta con preocuparse solo por la campaña: tienen que asegurarse de que la experiencia sea consistente con la marca que se busca construir, porque la experiencia pesa cada vez más en el valor percibido.
Y tercero, entender bien la realidad de cada categoría. Hoy hay categorías mucho más funcionales que otras, y eso implica reglas de juego distintas en la gestión de portafolio. En Lácteos, por ejemplo, la categoría es muy funcional, pero hay marcas que han construido mucho más allá de eso, lo que les da un beneficio de sostenibilidad a largo plazo y una protección adicional frente a nuevos competidores. En Automotriz vemos algo parecido: las marcas chinas han entrado con fuerza, con propuestas de valor cada vez mejores, pero eso no ha impedido que un líder tradicional, que ha sabido modernizarse e invertir en ‘equity’ y experiencia —como es el caso de Toyota— mantenga su liderazgo gracias a la posventa, la confianza, el valor de reventa, etc.
Finalmente, sugiero regresar al punto inicial: la recordación sigue siendo importante, pero el mercado nos exige construir y medir otros indicadores con fuerza. No solo ‘awareness’, sino consideración, uso, confianza, NPS [índice de recomendación neta], preferencia y la capacidad de que el cliente te defienda. No hay un mejor sponsor que alguien que hable bien de ti. Hoy hay herramientas mucho más sofisticadas que a veces parecen complicarnos la vida, cuando en realidad están ahí para ayudarnos a enfrentar un mercado cada vez más sofisticado, con más competencia, y un consumidor con más poder, más exigente y con más posibilidades de elegir y “switchear”. La coyuntura eleva la valla; nos toca ver cómo estar a la altura.
