De acuerdo con el Reporte de Burnout 2025 elaborado por Buk, uno de cada seis trabajadores en Perú experimenta burnout (agotamiento) de manera frecuente, posicionando al país como el de mayor incidencia en la región. A nivel general, casi la mitad de los colaboradores declara haber atravesado episodios de agotamiento laboral al menos una vez.
Lejos de ser un problema individual, el impacto comienza a evidenciarse en indicadores clave del negocio. El mismo estudio reveló que casi el 50% de los trabajadores con burnout considera cambiar de empleo, mientras que 4 de cada 10 no recomendaría su organización como lugar para trabajar. La consecuencia es directa: mayor rotación, pérdida de talento y equipos con menor estabilidad.
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“Lo que antes se abordaba como clima laboral hoy tiene implicancias operativas concretas. Las organizaciones están tomando decisiones con equipos que no siempre están en su mejor condición para sostener niveles altos de exigencia”, señaló Sebastián Ausin, country manager de Buk Perú.
¿Por qué se elevan las cifras de burnout?
El problema, sin embargo, no se explica únicamente por la carga de trabajo. El reporte identifica factores estructurales que elevan significativamente el riesgo de burnout: la falta de reconocimiento, la baja flexibilidad y los entornos laborales poco sostenibles en el tiempo. En ese sentido, el agotamiento no responde solo a cuánto se trabaja, sino a cómo está diseñado el trabajo.
Este punto resulta especialmente crítico en determinados segmentos. La Generación Z, por ejemplo, presenta niveles más altos de burnout frecuente en comparación con otros grupos etarios, mientras que mujeres y colaboradores en contextos de menor autonomía laboral también muestran mayor exposición al desgaste.
“El burnout es una señal de que hay aspectos del diseño organizacional que no están funcionando. Si no se mide, no se gestiona. Y si no se gestiona, empieza a impactar en resultados”, añadió Ausin de Buk Perú.
Pese a la evidencia, muchas organizaciones aún abordan el tema desde iniciativas aisladas, como talleres o beneficios puntuales, sin integrarlo dentro de sus sistemas de gestión. Esto limita la capacidad de anticipar riesgos y tomar decisiones informadas.
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Desde una perspectiva de seguridad laboral, el desafío es ampliar el enfoque tradicional. Así como las empresas monitorean riesgos físicos, financieros o reputacionales, el estado real de sus equipos empieza a convertirse en una variable crítica. Equipos agotados no solo reducen su productividad: también incrementan la probabilidad de errores, deterioran la calidad de las decisiones y afectan la continuidad operativa.
Así, algunas prácticas comienzan a marcar diferencia. La medición sistemática de riesgos psicosociales, el rediseño de cargas de trabajo y el fortalecimiento del liderazgo intermedio aparecen como factores para abordar el problema desde su origen, y no solo desde sus síntomas.
