La venta a la argentina Integra Tec International, grupo vinculado a Integra Capital, se produce en un momento crítico para la empresa, con cuestionamientos regulatorios en curso ante Indecopi y una presión reputacional creciente alimentada también por la narrativa en redes sociales, memes, e incluso campañas agresivas de la competencia como la reciente de Win, que buscó captar clientes de Movistar, comenta Vega.
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Primero definir, luego comunicar
Alberto Goachet, socio y director general del Grupo Fahrenheit, considera que, antes de lanzar cualquier mensaje, es clave que los nuevos dueños de Telefónica definan con claridad la etapa que iniciarán. “Telefónica ha sido una empresa que en más de 30 años cambió las comunicaciones en el país, pero debido a su cobertura, portafolio de productos y falencias en el servicio, generó muchos anticuerpos. Frente a esta realidad, deben definir cómo encararán esta nueva etapa y luego comunicarlo”, sostiene.
Comunicación invasiva
En paralelo al proceso de venta, muchos usuarios han percibido un incremento de llamadas, mensajes de texto, ‘pop-ups’ y ofrecimientos de bonos. Tanto Vega como Carlos Huamán, economista digital y socio fundador de DN Consultores, coinciden en que este tipo de tácticas pueden hacer más daño que generar una respuesta positiva por parte de los clientes.
“Que te llamen 500 veces o te regalen chips en un peaje es desesperación. Ese tipo de promociones no generan valor, sino rechazo”, afirma Vega. Huamán, por su parte, diferencia entre comunicaciones de cobranza —establecidas por regulación— y las de venta, que deben ser manejadas con mayor sensibilidad. “No se trata solo de la frecuencia, sino del contenido y la relevancia del mensaje. Una campaña de venta debe equilibrar presencia con pertinencia, sin abrumar al usuario”, apunta.
Goachet coincide en que lo peor que podría hacer la compañía ahora es intensificar el contacto uno a uno. “El consumidor peruano está pasando por una etapa muy intensa de agresividad comercial, no solo por parte de las ‘telcos’ sino también del sector bancario, generando mucha incomodidad”, advierte.
Los especialistas destacan que la percepción del cliente no solo depende de lo que se dice, sino de cómo se dice. “El tono debe ser cercano, los canales deben estar bien elegidos y la frecuencia debe estar equilibrada”, subraya Huamán.
El verdadero diferenciador: la atención post-venta
En un mercado donde la competencia es feroz —con cuatro operadores con cuotas similares alrededor del 25%, algo que no existe en ningún otro mercado—, el servicio ya no es el factor clave de diferenciación. “En calidad técnica, la mayoría ofrece servicios similares. Lo que realmente marca la diferencia hoy es la atención post-venta”, afirma Huamán.
Por ello, considera urgente que Telefónica enfoque sus recursos en mejorar esa experiencia: desde una atención ágil por WhatsApp, hasta una experiencia cálida en agencias o por teléfono. “Ahí se define si el usuario se queda o se va”.
Vega complementa esta idea recordando que, hoy más que nunca, los consumidores son infieles por naturaleza. “No hay lealtad. Un error y el cliente se va. Cambiar de operador ahora es facilísimo”, dice.
Goachet remarca que en este contexto no bastan los mensajes y “más que mensajes, creo que deben priorizar la atención al cliente. Menos discurso y más acción y evidencias tangibles”.
Recuperar el vínculo emocional
La dimensión emocional, coinciden los tres especialistas, no puede dejarse de lado. Para Goachet, Telefónica tiene en esta transición la oportunidad de refrescar la memoria colectiva y reconectar con su legado.
“No caería mal recordar los grandes cambios que se dieron desde que entraron a operar al país. Algo al estilo de la campaña ‘Sin darnos cuenta’, que hace unos 20 años logró despertar empatía recordando los grandes cambios que se dieron desde que entraron a operar”, sugiere.
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Nuevo dueño, nuevas oportunidades (y responsabilidades)
Ambos especialistas coinciden en que esta transición representa una ventana de oportunidad para reconstruir la relación con los usuarios, pero requiere una estrategia clara y honesta. Vega plantea preguntas que deberían formar parte de la nueva narrativa de marca: “¿Qué voy a decir que va a impactar al nuevo comprador?, ¿por qué compra la marca?, ¿qué va a ser del futuro de la marca en el Perú?”.
Huamán explica que la venta ha traído una nueva estructura: un grupo financiero a cargo de la reestructuración y un equipo directivo local que se mantiene para asegurar la continuidad operativa. “Esa complementariedad puede ser positiva si se comunica bien y se enfoca en fortalecer la experiencia del usuario”, indica.
Asimismo, Huamán anota la competencia podría ir más por servicios adicionales como los streaming ya que Movistar ofrece Disney + o como Claro, que ofrece Paramount.
Sin embarago, no está seguro de que sea suficiente para retener a los usuarios. “Las razones de permanencia en un operador difícilmente es una sola, pero el acceso a contenidos audiovisuales de entretenimiento es siempre un atributo bastante sensible para ellos”, dijo.
Sobre ello, Vega agrega que la competencia más que por los servicios streaming tipo Paramount, Netflix y Disney+, el fuerte en Perú serían las plataformas propias como lo que era el cable de Movistar, Claro Video o TV 360 de Bitel.
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Sin recetas mágicas: cada marca debe definir su camino
Finalmente, Huamán aclara que si bien existen protocolos claros en el aspecto financiero regulado por el Indecopi, no hay un manual específico sobre cómo manejar la comunicación comercial durante una transición como esta. “Eso depende de la realidad de cada operador, de su tamaño, su cuota de mercado y su contexto”, precisa.
Para Telefónica, la hoja de ruta está clara: menos ruido, más claridad. Menos presión, más escucha. Y, sobre todo, una estrategia enfocada en reconstruir la confianza día a día, desde cada punto de contacto con el cliente, advirtieron.
