He estado vinculado desde hace varios años con el esfuerzo de lograr que las empresas en las que he tenido un rol activo tengan una agenda de sostenibilidad.
Empecé por intentar entender de qué iba todo esto, qué significaban las cifras ESG, de dónde venía la nueva tendencia, por qué era relevante y qué se podía hacer al respecto. ¿Es una moda? ¿Es lo mismo de antes con otro nombre? ¿Cosa de países desarrollados? ¿Invento “progre”?
Traté de encontrarle la racionalidad al asunto, la relevancia que debíamos darle, el valor que traía. Desde mi rol en ese entonces me convertí – por mandato y por convicción – en un promotor interno de la estrategia de sostenibilidad de nuestra compañía. Armé un equipo (de lujo) y nos pusimos a trabajar. Había que convencer, generar un espacio, educar. Nos encontramos de todo, desde personas que enganchaban al instante con el concepto hasta opositores recalcitrantes, preocupados de encontrarnos distraídos con una moda pasajera.
Aprendí que la adopción de la agenda puede venir de uno o varios factores: la convicción del líder, la exigencia de algún inversionista, acreedor o regulador, el posicionamiento de la marca, el empuje desde el directorio, la expectativa de los empleados, el momento en el que se encuentra la organización o simplemente el mantenerse vigente.
Algunos años después, encuentro que muchas empresas se embarcaron en esta ruta y casi siempre han llevado a la organización – y con ello al sector empresarial – a un lugar mejor. Pienso, sobre todo, que el gran aporte que han tenido las agendas de sostenibilidad no es el haber modificado la estrategia de las organizaciones en una dirección distinta, sino el haber logrado encontrarle a sus productos y servicios un rol que va más allá de la rentabilidad y el crecimiento, y el generar mayor conciencia del impacto de sus productos, procesos y prácticas de negocio en el entorno.
Acertamos cuando la agenda de sostenibilidad puede encajar sin mayor esfuerzo sobre los planes de la compañía, cuando resulta natural encontrar las coincidencias, pero fallamos cuando creamos planes paralelos o contrapuestos a la estrategia del negocio; esto último genera dolor innecesario. No hay mejor manera de alinear a todos, directorio, gerencia y colaboradores, que encontrando ese engranaje ganador entre la agenda de sostenibilidad y la estrategia del negocio.
En definitiva, una empresa será verdaderamente sostenible si su estrategia la lleva a ser sólida, rentable, eficiente, innovadora, atractiva, justa, responsable, correcta, y que ofrece productos y servicios que aportan valor a las personas. Si se cumple lo anterior, es muy probable que la organización no sólo existirá, sino que probablemente liderará su sector en el largo plazo, es decir, se sostendrá en el tiempo (i.e. será sostenible).
Hace unos días Alicorp fue incluida en el S&P Sustainability Yearbook 2025, sumándose con orgullo al grupo de otras 7 empresas peruanas. No tengo duda de que todos los adjetivos anteriores aplican a nuestra compañía.
