¿Cuánto nos cuesta la intolerancia al error? No es una pregunta retórica. En un país donde el error pesa más que el intento, la innovación —ese motor que se repite como mantra en directorios y discursos— termina convertida en una mera declaración de intención. Innovamos en los PowerPoints. En los procesos, somos, de hecho, conservadores.
Los peruanos, dentro y fuera de las organizaciones, tendemos a leer el error como prueba de incompetencia. El resultado: equipos que prefieren no proponer antes que arriesgarse a quedar mal, gerencias que aprueban lo seguro antes que lo necesario, y ecosistemas enteros donde la innovación social y empresarial avanza con el freno de mano arriba. No solo es un asunto de imagen corporativa, sino de capacidad real para competir.
Aquí conviene una distinción que Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, ha trabajado por años: no todos los fracasos son iguales. Existen los que se pueden prevenir —los que nacen de la negligencia, de saltarse pasos conocidos— y existen los fracasos inteligentes, los que ocurren cuando exploramos en plena incertidumbre, minimizando los riesgos innecesarios. Los primeros deben corregirse; los segundos, analizarse para extraer aprendizaje. Si los confundimos, perdemos todos: castigamos al que se atrevió y toleramos al que se descuidó.
Esa delgada línea es la que tantas organizaciones peruanas no terminan de trazar. Y mientras no lo hagamos, defender el “derecho a equivocarse” suena bien en una charla TED, pero se desvanece apenas se detecta el error en la reunión semanal de comité. Dar espacio al error inteligente no es promover la mediocridad. Es todo lo contrario: exige más rigor. Hipótesis claras, indicadores relevantes y la madurez de reconocer cuándo algo no funcionó y por qué.
Hay otro elemento que solemos subestimar al innovar: las innovaciones que dejan huella nacen de alianzas que combinan capacidades. Y esa lógica, además, mitiga riesgos en un panorama tan complejo e incierto como el actual. En Aporta, la plataforma de innovación e impacto social de Breca, trabajamos con metodología agile porque hemos aprendido que iterar es la forma más efectiva de encontrar la solución correcta: aprender del error sin renunciar al rigor metodológico, y elegir bien con quién hacerlo.
Las alianzas son, además, una herramienta potente para acelerar la innovación. Cuando se prueba algo nuevo en equipo, el conocimiento que genera cada intento —exitoso o no— circula entre los actores, se procesa, se documenta y se mejora. Esa es, quizá, la lección menos obvia y más importante: las alianzas no solo suman capacidades; expanden el espacio para experimentar.
Un ejemplo concreto del poder de las alianzas es el proyecto Volar, enfocado en fortalecer las capacidades de padres y madres para potenciar el desarrollo de niños de 0 a 5 años y, con ello, cambiar trayectorias de vida. La articulación con el Programa Nacional Cuna Más, con la DIRIS Lima Este, con empresas de Breca y otras organizaciones, brinda acceso a información verificada a más peruanos. Más de 260 mil niños alcanzados a nivel nacional no son resultado de una empresa actuando sola: son la prueba operativa de que la innovación social escala cuando lo público y lo privado basan su relación en la confianza y complementan capacidades.
El Perú necesita ecosistemas que hagan posible la innovación si queremos desafiar el status quo para inspirar nuevas realidades. La pregunta para empresas, sector público, academia y sociedad civil no es si toleramos el error, sino si sabemos distinguir cuál vale la pena y fomentar una cultura que incentive el coraje para fallar, la humildad para aprender y la colaboración.
