Cuando Carlos Bonilla asumió la gerencia general de Droguería Perú S.A.C. (Dropesac) en el 2019, el entorno global estaba a punto de cambiar drásticamente. Seis años después, la compañía reconocida en los Premios LEC 2026 en la categoría Empresa Grande no solo multiplicó sus ventas, sino que consolidó un grupo corporativo con logística, tecnología y soluciones digitales propias, que además proyecta un hub farmacéutico en Chancay.
Cuando Carlos Bonilla asumió la gerencia general de Droguería Perú S.A.C. (Dropesac) en el 2019, el entorno global estaba a punto de cambiar drásticamente. Seis años después, la compañía reconocida en los Premios LEC 2026 en la categoría Empresa Grande no solo multiplicó sus ventas, sino que consolidó un grupo corporativo con logística, tecnología y soluciones digitales propias, que además proyecta un hub farmacéutico en Chancay.
—Asumió la dirección general en 2019, poco antes de la pandemia. ¿Cuál fue la primera decisión estratégica que marcó su gestión?
Implementar un CRM (’Customer Relationship Management’ – gestión de relaciones con el cliente) que nos diera visibilidad real del negocio. Veníamos construyendo pilares desde años atrás —logística con Bonansa y soporte tecnológico con Bitacore—, pero necesitábamos que todo conversara. Cuando llegó la pandemia ya teníamos un tablero de control para tomar decisiones informadas. Ese año crecimos 54% y desde entonces hemos sostenido un promedio cercano al 35% anual.
—¿Cómo transformó una droguería familiar en un grupo corporativo?
Fue evolución por necesidad. Cada empresa del Grupo nació para resolver un problema que el mercado no solucionaba bien. Bonansa fortaleció la logística bajo estándares de buenas prácticas; Bitacore integró tecnología, datos y ‘back office’; y Fastest —que hoy opera como Boticuy.com – abrió el frente digital. Hoy Dropesac articula el ‘go to market’ farmacéutico con soporte logístico y tecnológico propio. Eso nos permite adaptarnos en semanas, no en meses.
—¿Cuál fue el mayor reto al profesionalizar la estructura sin perder el ADN familiar?
Entender que profesionalizar no es despersonalizar. Cuando implementamos procesos e indicadores hubo resistencia. En 2022 aceleramos decisiones comerciales y aprendimos que empoderar sin límites claros puede generar desorden. Hoy operamos con reglas y ‘accountability’, pero manteniendo cercanía. El ADN familiar se vive recordando que detrás de cada lote hay un paciente real.
Carlos Bonilla, gerente general de Droguería Perú S.A.C. (Dropesac)
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—Han adquirido 11 hectáreas en Chancay. ¿Qué visión hay detrás de esa apuesta?
Chancay es la decisión más grande que hemos tomado. El megapuerto transformará la ruta logística Asia–Perú. Diseñamos un hub farmacéutico con almacenamiento bajo BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento), distribución con BPDyT (Buenas Prácticas de Distribución y Transporte) y analítica en tiempo real. No buscamos ser el operador más grande, sino el complemento especializado del sector farmacéutico. La complejidad regulatoria del medicamento exige precisión, y ahí está nuestra ventaja.
—¿Cómo se posicionan frente a grandes cadenas que dominan el mercado?
Nuestra estrategia fue no depender de un solo canal. Construimos una red horizontal de farmacias independientes que hoy representa el 86% de nuestra facturación. Las cadenas son un canal complementario que estamos fortaleciendo con terapias para enfermedades crónicas y mayor inversión en marketing. La diversificación ha sostenido crecimientos cercanos al 40% anual.
—Han invertido fuerte en digitalización. ¿Qué impacto concreto ha tenido?
Transformador. Desarrollamos Bitaforce, un ecosistema propio que integra almacén, ventas, logística y trazabilidad. Hoy cada lote es rastreable desde su importación hasta la entrega final. El vendedor tiene información en tiempo real en su celular. Ninguna decisión relevante se toma sin datos.
—¿Cuánto destinan a innovación tecnológica?
Entre 5% y 8% de los ingresos anuales. No invertimos por moda, sino porque la tecnología nos permite competir con estructuras más grandes siendo más eficientes. Preferimos hacer que cada metro cuadrado y cada persona rindan más, en lugar de crecer solo en volumen.
—En un entorno donde muchas empresas crecen vía deuda, usted habla de prudencia financiera. ¿Cómo manejan el financiamiento?
Entre 2019 y 2025 multiplicamos ventas 4,8 veces manteniendo un apalancamiento promedio de 0,48 veces pasivo sobre patrimonio. Operamos prácticamente sin deuda financiera de corto plazo. Reinvertimos el 90% de las utilidades. La prudencia no es no endeudarse; es hacerlo para lo correcto y en el momento correcto, como en Chancay.
—¿Cómo miden el impacto más allá de los resultados financieros?
En cuatro dimensiones: acceso a salud, empleo, comunidad y contribución fiscal. Generamos 181 empleos directos y trabajamos con casi 1.900 clientes. Entre 2018 y 2024 donamos más de S/520 mil en medicamentos y apoyo social. Y entre 2023 y 2025 aportamos más de S/8,6 millones en impuesto a la renta. Hacer empresa formal en el Perú ya es un impacto.
Carlos Bonilla, gerente general de Droguería Perú S.A.C. (Dropesac)
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Habrá mayor presión regulatoria, más participación de genéricos y digitalización de la cadena. También veremos consolidaciones. Hay espacio para adquisiciones horizontales y verticales. No descartamos participar si encaja estratégicamente.
—Es heredero de un emprendimiento que nació tras un fracaso. ¿Cómo equilibra legado y disrupción?
Uso el marco de las Tres Cajas de la Innovación: gestionar el presente con excelencia, olvidar selectivamente lo que ya no sirve y construir el futuro. Honrar el legado no significa congelarlo; significa evolucionarlo.
Como un conglomerado farmacéutico integrado, referente en el Perú y la región andina. Un socio estratégico 360° para laboratorios y un actor que garantice que el medicamento correcto llegue al paciente correcto, en el momento correcto y al precio correcto. Y como el caso que demuestre que una empresa familiar peruana puede profesionalizarse, escalar y competir manteniendo su esencia.
