En un mundo cada vez más volátil, la geopolítica dejó de ser un asunto lejano para convertirse en un riesgo estratégico que impacta todas las decisiones de negocio. Aun así, solo el 25% de los miembros de Directorios la prioriza y menos de la mitad cuenta con planes de acción, según un estudio de McKinsey & Company. Este desfase exige un cambio de mentalidad en las empresas de Perú y América Latina.
El reto empieza por definir qué es riesgo geopolítico y cómo integrarlo en la estrategia. No se trata solo de reaccionar, sino de anticipar. Algunas compañías ya han creado unidades especializadas o han asignado la función a ejecutivos senior con doble rol, capaces de conectar el entorno político con el negocio. Otros directorios repiensan la función de sus comités, conscientes de que la estructura tradicional ya no basta para anticipar disrupciones.
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Integrar la geopolítica implica analizar seis frentes: cadenas de suministro resilientes más allá del costo; estructuras legales preparadas para restricciones o disputas; control y talento tecnológico en entornos regionalizados; acceso a capital en mercados volátiles; talento global como prioridad estratégica; y un ‘compliance’ adaptable a marcos regulatorios fragmentados.
Los directorios más preparados evalúan escenarios: ‘black swans’, eventos improbables pero devastadores; ‘grey rhinos’, amenazas visibles que se postergan; y ‘silver linings’, oportunidades inesperadas en medio de la disrupción. Para los empresarios las implicaciones son claras: el cambio requiere que el directorio se transforme y no basta con expandir portafolios internacionales.
Esto implica incorporar expertos en geopolítica, rediseñar comités, revisar las seis dimensiones de decisión y adoptar escenarios que anticipen el peor y el mejor de los futuros posibles. En un entorno donde lo inesperado es la norma, quienes eleven la geopolítica a pilar de gobernanza tendrán la ventaja de navegar la fragmentación global con visión y confianza.
