Liderar una empresa es un reto, más una que está en bancarrota. Alidardo Dávalos llegó a Agroindustrias Integradas, también conocida como Agrinsa, en 1994 y llegó a convertirse en su gerente general y propietario, en un contexto donde la compañía afrontó un proceso de restructuración ante Indecopi y sus acreedores. Luego de dejar atrás dicho capítulo, la empresa tomó rumbo. Hoy, la empresa dedicada principalmente a la refinación y al comercio de aceite vegetal para consumo humano, apunta a elevar la producción de aceite a unos 1.200 toneladas mensuales.
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– Su relación con Agroindustrias Integradas comenzó en 1994. Usted, hoy, es el propietario de la empresa, y también, su gerente general. ¿Qué tuvo de especial esta empresa o este sector para que decidiera entrar a manejar el negocio?
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La empresa fue creada en 1985. Los accionistas eran otras personas, entre ellos el ingeniero Vicente Macera. El objetivo del negocio no solo era fabricar aceite vegetal comestible, sino meterse a otros rubros de la agroindustria. Por ejemplo, explotar la palma aceitera. Ellos apuntaban que en la selva era incipiente el sembrío de palma aceitera y querían crear un negocio relacionado, posteriormente con todos los productos relacionados con aceite vegetal, como el maíz, algodón y la palma aceitera misma. Ellos decidieron empezar a desarrollar el aceite vegetal de soya.
Me formé en producción y control de calidad, pese a que soy psicólogo de profesión. Sin embargo, desde joven tuve que trabajar y estudiar, y empecé en las áreas de producción de otras empresas. En octubre de 1994 decido ir a trabajar con Enrique Macera, hijo del accionista, en Agroindustrias Integradas. Entré como jefe de Logística para ver el área de producción, armar el equipo de control de calidad, asegurarme de que no falten los insumos –dado que aquí había mucha informalidad y no se tenía un abastecimiento seguro y continuo–. Se producía entre 50 y 100 toneladas mensuales, y se llegó a vender hasta 200 toneladas.
– La empresa pasó por una situación de insolvencia y quiebra, ¿cómo llegó a liderar un negocio endeudado?
La empresa se declara en quiebra, más o menos, entre agosto y setiembre de 1998. La incertidumbre era total. Meses antes de 1999, Enrique Macera, hijo del accionista principal, me deja a cargo de la empresa y trabajando con su padre. Entonces, a inicios de 1999, me quedo como administrador. El gerente general legalmente seguía siendo Vicente Macera, entonces de 73 años, y también me dejó la empresa.
En esos días me contacté con amigos contadores, economistas y abogados para pedirles consejos y me dijeron que declare la empresa como insolvente ante Indecopi. Eso daba una posibilidad de salvarla. Para entonces, Alberto Fujimori declara un sistema de reestructuración patrimonial para empresas que posiblemente estuvieran en quiebra, donde se daban la oportunidad de eliminar los intereses moratorios anteriores; estos se aplicaban desde la fecha en que la empresa acudía a Indecopi y se respetaba la deuda capital de cualquiera acreedor.
El 9 de febrero Indecopi nos declaró insolventes. A partir de ese momento la empresa estuvo protegida contra cualquier tipo de cobranza hasta que se aprobara la reestructuración. Indecopi nos aprobó el programa de insolvencia, presentamos el primer plan de pagos en el 2001, pero no fue aprobado por la Junta de Acreedores. En octubre de 2002 logré que nos lo aprueben, pero para eso se hizo un trabajo duro; ir con cada acreedor y decirle que íbamos a pagar y que la empresa podía salir adelante.
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– ¿Se logró tener el apoyo de los acreedores?
Contamos con el apoyo de los bancos, de las AFP, de los trabajadores, entre otros. El plan era pagar en un plazo de 12 años, es decir, en el 2012. Gracias a Dios se empezó a pagar dentro de lo programado. Se sumaron varias oportunidades como dos años después, donde los proveedores empezaron a darnos un poco de crédito.
– A la par de liderar el proceso de reestructuración de la empresa, ¿cómo se convirtió en propietario de Agroindustrias Integradas?
En el 2004, por consejo de amigos y de alguna acreedora, le hago el planteamiento al ingeniero Macera, un poco temeroso yo, de comprarle parte de las acciones. Eso terminé de pagarlo en 2010 o 2011 a su esposa, porque él falleció en el 2007.
Yo compraba un bloque de acciones paulatinamente y así también iba pagando. De esa manera me hago [de las acciones] y las distribuí; el 30% a mis hijas y me quedé con el 70% restante. Agrinsa aún continuaba su plan para pagar la reestructuración patrimonial. Eso terminó casi por el 2014, porque había algunos acreedores a los que no se les encontraba. En el 2015, Indecopi nos entregó una resolución donde terminaba la insolvencia.
– Una característica que muestra es la perseverancia. También fue el mayor de quince hermanos. ¿Qué aprendió de su familia y cómo se relaciona con Agrinsa?
(La vida familiar) nos ha permitido ver la vida y el futuro de una manera más tranquila, económicamente. En ese camino, conté con el apoyo de varios de mis hermanos, algunos trabajan conmigo actualmente. Me siento muy bendecido, porque tres de mis hermanos trabajan conmigo. Ha sido provechoso.
– Lleva más de 30 años en la empresa, ¿qué experiencias le deja Agrinsa?
Siento un cariño enorme por la empresa y por los accionistas anteriores. Sigo siendo amigo de Enrique Macera. El concepto que tengo de Agrinsa es de una empresa que me dio la oportunidad de cambiar mi vida. Ha costado mucho esfuerzo, modestamente, he dormido aquí [en la planta] muchas veces cuando habían problemas. Se tuvo que enseñar al personal. Ahora tenemos tres maquinas envasadoras semiautomáticas que permiten avanzar con la producción y hemos adquirido una máquina envasadora más grande, porque se está trabajando en una planta que producirá más. Dios me dio la oportunidad.
– ¿Qué lecciones puede darle a los nuevos emprendedores?
Primero, sacrificarse por su trabajo, pensar en su trabajo, sabiendo que dejas a tu familia con alimentación para el día. Dos, cumplir con las obligaciones establecidas, eso lo mantengo como política propia, lo más importante es la palabra.
– ¿Cómo se encuentra la empresa en ventas y en cuota de mercado?
En Lima se procesa un aproximado de 50.000 toneladas mensuales [de aceite], incluyendo todo tipo de grasas de aceite. De esa cantidad, cerca de 25.000 toneladas ingresa al país como aceite importado o de otra naturaleza. De las otras 25.000, más o menos unas 18.000 toneladas las comercializa Alicorp.
Queda un promedio de 8.000 toneladas que nos la repartimos entre 30 empresas en Lima: Alpamayo procesa aproximadamente 1.000 toneladas, otras empresas un promedio de 600 y 700 toneladas.
En este momento producimos 700 toneladas mensuales, entre 3% y 4% del mercado total. Me gustaría llegar este año o máximo el siguiente a una producción de 1.200 toneladas mensuales y el mercado lo va a recibir. No se trata de vender por vender, sino de vender de una manera efectiva.
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– ¿A donde apunta crecer?
Entrar al mercado de retail, eso es importante para nosotros. Para eso estamos invirtiendo en una nueva planta en Huachipa, con una tecnología de punta que ya la compramos y estamos en proceso de instalarla.
– ¿Cuánto está avanzado?
El terreno está comprado, estamos preparando la planta de refinación. La hemos mandado a comprar a Italia después de varias consultas, te puede durar para toda la vida.
– Y aspirarían a una mayor cuota de mercado.
Pensamos tranquilamente llegar a un 5% o 6% del mercado nacional. Es bastante y lo podemos mantener.
– ¿A cuánto asciende la inversión en la planta nueva de refinación?
La inversión hasta este momento es casi US$5 millones. Unos US$2 millones fueron financiados por Interbank y US$1,4 millones sirvieron para la compra del terreno financiado por BBVA. El resto fue de nuestros propios recursos. Lo hemos venido construyendo desde hace 4 o 5 años. Calculo que vamos a terminar invirtiendo unos US$6 millones.
– ¿Cuándo iniciaría la operación de la nueva planta?
Estimo que a fin de este año. Es la idea, porque cada día que pasa es una pérdida para nosotros. Con la nueva planta la merma de refinación va a ser de 1% y 2%. Actualmente el aceite refinado sale solamente del 94% o 95% del crudo, el resto es merma.
Entonces, hay un ahorro económico, la calidad y la producción van a ser mejores y eso nos va a permitir buscar nuevos mercados.
– ¿Cómo se sintió cuando supo que había sido reconocido como Líder Empresarial del Cambio?
Al principio me pareció un poco incierto que se fijen en mí. A mi asistente le dije que llame para ver si era cierto. Sabía que Beatriz Boza es una persona honorable. A partir de ahí me interesé. Me dio una satisfacción enorme, porque mi convicción de trabajo es de luchar, no engañar a nadie y dejar mi nombre bien puesto. Al personal le digo siempre que si no pueden cumplir, lo digan. Los clientes nos depositan por adelantado porque es la condición de la venta, también es una de las fortalezas que tenemos. De nuestras cuentas por cobrar, el 99% es cobrable.
