BCG sobre crisis de Petro-Perú: “Una solución financiera pura, sin una solución técnica, es insostenible”

“Para mí, el corazón de la reorganización [de Petro-Perú] son los técnicos. Este es un problema típicamente de ingenieros”, apunta Bruno Mourao, director general y socio de Boston Consulting Group (BCG), firma global especializada en transformación de empresas.

“Para mí, el corazón de la reorganización [de Petro-Perú] son los técnicos. Este es un problema típicamente de ingenieros”, apunta Bruno Mourao, director general y socio de Boston Consulting Group (BCG), firma global especializada en transformación de empresas.

El experto asegura que la inyección de dinero y la implementación de un gobierno corporativo no serán suficientes para sacar a Petro-Perú de la crisis que atraviesa. Esto sólo se conseguirá si saca el máximo provecho de la nueva refinería de Talara y logra llevar a buen puerto una auditoría forense para conocer por qué no trabaja como debiera y “asegurar que todo es transparente”.

Mira también:

– El precio del crudo y de los combustibles se ha disparado por la guerra en Medio Oriente. ¿En esta coyuntura es rentable para un país como el Perú tener una refinería de petróleo?

Yo separaría el tema coyuntural del estructural. El debate de la rentabilidad de una refinería es mucho más estructural. La refinería es un negocio que genera valor cuando sus activos tienen los fundamentos económicos correctos, cuando tiene un mercado cautivo y una tecnología que le permite procesar bien el tipo de crudo al cual tiene acceso. Entonces, cuando tú preguntas si es rentable tener una refinería en este contexto, yo respondo que eso depende de cada refinería.

– ¿Por ejemplo, una refinería de dimensión mediana, como la de Talara?

En el contexto del Perú, una refinería como la de Talara, que tiene una capacidad instalada relevante, aún sin ser una de las más grandes del mundo, y que tiene un índice de complejidad que le permite rentabilizar crudos de valor más bajo, puede ser rentable. Lo que quiero decir es que la escala no es el único elemento relevante. El enfoque es como saca provecho de eso.

– Al parecer, Petro-Perú no está sacando el mejor provecho porque sigue en crisis financiera.

Nosotros siempre decimos que una empresa petrolera que se encuentra en crisis financiera no está así por la dificultad financiera en sí misma, sino porque sus activos no están funcionando como debieran. Toda crisis petrolera tiene por raíz el fundamento del negocio.

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– ¿La volatilidad de precios por la guerra complica aún más a Petro-Perú?

La guerra en Medio Oriente puede que genere volatilidad, pero si solucionas eso y no solucionas la causa raíz, que son los activos, a fin de que operen y generen caja de forma estructural, pues va a venir el próximo shock y vamos a seguir hablando de este tema.

– ¿Cómo se soluciona eso? ¿Con un buen gobierno corporativo?

Para mí el corazón de la reorganización son los técnicos. Este es un problema típicamente de ingenieros. Poner a funcionar una refinería y una unidad de Flexicoking de manera conveniente no se soluciona con plantillas de Excel o con medidas financieras; se soluciona con ingenieros que estén en la planta haciendo su trabajo. Y lo mismo ocurre con un oleoducto. Son problemas de naturaleza operativa que requieren talento específico.

– ¿El problema de Petro-Perú no es solo financiero, sino técnico?

Para mí, una solución financiera pura, sin una solución técnica, en un contexto como el que Petro-Perú atraviesa actualmente, es insostenible. Volverá a ocurrir una crisis y volverá a tener el mismo problema. Si tu refinería no está generando caja de forma estructural, si tu oleoducto no tiene suficiente utilización ni una rentabilidad mínima, si tu estructura de comercialización no está capturando el máximo valor de tus activos logísticos, entonces, al final del día, no vas a solucionar el problema de forma sostenible. Cualquier corporación tiene que asegurar una generación de caja para, a partir de allí, construir sus aspectos financieros.

– El MEF hizo el mismo análisis a inicios de año y encontró que la unidad de negocios que más dinero pierde en Petro-Perú es la refinería de Talara.

Lo que Petro-Perú debe hacer es asegurar que sus unidades auxiliares y el Flexicoking (FCK) trabajen a su máximo potencial. La solución viene con conocimiento técnico específico y, tal vez, con algo de capital o una inversión que se requiera. He escuchado muchas veces que solo es un problema de gobernanza, pero nunca es solo eso.

– La unidad de flexicoking (FCK) ha fallado continuamente. Algunos especialistas me comentaban que esto se debería a que, en su momento, la empresa retiró de sus puestos a los técnicos especializados que manejaban esta planta para colocar a gente sin experiencia.

Yo estoy de acuerdo en que no es una unidad sencilla de manejar. Necesita conocimiento especializado, pero tampoco es un conocimiento que no existe en el mundo. Por eso, la auditoría forense [de la refinería] y el post-mortem son importantes porque hay que asegurar que todo es transparente. De hecho, Ecopetrol pasó por una experiencia similar donde tuvo un proceso forense y un juicio porque existían desviaciones y había que asegurar que esto tuviera un cierre adecuado. Entonces, se requiere conocimiento técnico específico. Esta es una industria técnica dónde uno necesita saber de refinación para meterse a una refinería. Eso es bastante claro.