- Alicorp —el brazo de consumo masivo del Grupo Romero— ha replanteado su estrategia de gestión de marcas para conocer mejor al consumidor y brindarle productos de valor y que respondan a sus necesidades, cuenta Alvaro Rojas, VP de Marketing de Consumo Masivo Perú e Innovación de Alicorp, a Día1. En esta entrevista comenta el plan de sus marcas emblemáticas con las que busca hacer las cosas mejor que la competencia, las innovaciones que alista, las nuevas compras en curso y las proyecciones para este año.
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El 2024 ha sido un año muy bueno para nosotros, en el que hemos logrado consolidar nuestra nueva estrategia, que se enfoca en impulsar el crecimiento de las categorías y las marcas donde creemos que podemos entregarle mayor valor agregado a los consumidores, donde tenemos la capacidad de detectar dolores, insatisfacciones y construir propuestas de valor diferenciadoras que la satisfagan mejor que nuestros competidores. En esa línea, hemos definido seis marcas emblemáticas que son pastas Don Vittorio, aceites Primor, galletas Casino, mayonesa AlaCena, detergentes y jabones Bolívar y shampoo y acondicionador Amarás. Esas marcas, que participan en siete categorías de producto, han tenido un crecimiento grande el 2024. Esas seis marcas crecen más de 10%, impulsando los resultados de nuestro negocio. Y si vemos el resultado consolidado de la compañía en consumo masivo, en Perú nuestro Ebitda creció más de 30%.
– ¿En qué consiste esa nueva estrategia?
Nos da foco y nos permite poner a nuestros consumidores en el centro de toda nuestra gestión, lo que nos ha traído resultados financieros importantes. Hemos creado un modelo propio de Alicorp que se llama Human Centered Brand Building (HCBB), nuestra gestión de marcas centrada en las personas. Nuestras marcas más importantes han pasado ya por ese proceso con resultados extraordinarios como mayonesa AlaCena o galletas Casino creciendo más de 20%.
– ¿Esta nueva estrategia de marcas emblemáticas es un siguiente paso de lo que fueron las megamarcas?
Te diría que sí, parte de nuestra estrategia busca regresar a alguno de nuestros orígenes. Estas marcas están muy enfocadas en categorías particulares. Todas las marcas son relevantes, pero no todas pueden pasar al mismo tiempo, es importante enfocarnos.
– ¿Todas las marcas pasarán por ese proceso de gestión de marca?
Sí, el HCBB es un proceso por el que todas nuestras marcas van a pasar. Es una forma de operar, en la que primero entendemos las necesidades de las personas sin pensar todavía en las categorías de productos que vendemos, entendemos esas necesidades y después empezamos a definir cuál es la marca adecuada en función a la propuesta de valor que tiene.
– ¿Por qué eligieron estas marcas y estas categorías?
Son marcas muy queridas por nuestros consumidores, son marcas históricas de la compañía y que nos permiten dar un valor agregado adicional. Son punta de la lanza en cada una de las categorías.
– Dentro de estas marcas y categorías elegidas, ¿cuáles son las que están apalancando el crecimiento?
Hay algunas categorías de mayor crecimiento y hay otras cuyo rol es darnos escala para operar de manera eficiente. La categoría donde vemos más oportunidad de crecimiento es salsas. Otra es galletas, donde hemos tenido muy buenos resultados con Casino el año pasado y ahorita acabamos de relanzar Chocobum, que es una marca histórica que acaba de pasar por el proceso HCBB y ha sido relanzada ahora con un nuevo empaque y una nueva fórmula, más crocante y con un perfil de sabor de chocolate que gusta más. También, cereales Ángel.
– ¿Dentro de los objetivos del proceso de HCBB está también reducir un poco el error al momento de lanzar innovaciones?
Los errores siempre van a ser parte del negocio, es imposible no equivocarte porque las cosas cambian, los competidores también juegan y el consumidor cambia de opinión. Los errores siempre van a existir. Estos procesos buscan retarnos a realmente conocer al consumidor de nuestras marcas y eso debería reducir las posibilidades del error.
– Viendo las categorías en las que están trabajando ahora como galletas, cereales y salsas, ¿son las que van a tener un mayor impulso durante el año?
No, van a haber más. Tenemos más de 30 categorías de productos y todas son importantes. Algunas de ellas tienen mayor protagonismo dependiendo del contexto. En detergentes se nos vienen algunas novedades en los próximos meses que no puedo detallar. En el mundo de cuidado del cabello, Amarás ha tenido resultados muy importantes y se vienen cosas nuevas. Uno de los grandes desafíos en una compañía como Alicorp, presente en alimentos, cuidado del hogar y del cuidado personal, es tratar de balancear esa cantidad de iniciativas y ser muy dinámicos, lanzamos entre 25 y 30 productos nuevos al año.
– ¿El ‘pipeline’ de este año también se mantendría en ese rango?
Sí, Eso es algo que espero continúe en este y en los siguientes años.
-Dentro del ‘pipeline’ de innovaciones, ¿están viendo también la incorporación de nuevas categorías?
Sí hay categorías nuevas que estamos estudiando y analizando, siempre buscando entender cómo podemos generarle valor al consumidor o al usuario. No puedo entrar a detalle sobre cuáles son, pero tenemos un equipo de innovación muy activo buscando entender a profundidad a las personas para encontrar esos puntos de dolor donde nosotros podamos aportar.
– ¿Podrían ser categorías nuevas dentro de alimentos, cuidado del hogar, cuidado personal, los rubros donde ya están o podríamos ver alguna marca nueva, así como pasó en su momento con Amarás?
Las posibilidades están abiertas. Nuestro foco hoy está en las grandes plataformas donde ya estamos: alimentos, cuidado del hogar y cuidado personal, pero no por ello descartaría otras alternativas. Con Amarás en ese entonces creamos una marca desde cero, con un proceso de investigación muy robusto. Buscamos esos espacios de dolor o necesidades y por eso invertimos un montón de tiempo y recursos en conocimiento de ese consumidor.
– Teniendo en cuenta los planes hasta el momento, ¿se invertirá este año más que en el anterior?
Estamos invirtiendo cada vez más en nuestras marcas. Lo que estamos invirtiendo en el 2025 es superior a lo que hemos invertido el año pasado. El 2024 fue muy buen año, un año bisagra, porque nos permitió confirmar la viabilidad de nuestra nuevo modelo, refleja que la estrategia funcionó. Eso nos da la tranquilidad de que nuestro proceso está funcionando y nos hace ver con mucha expectativa el 2025. Invirtiendo más en nuestras marcas, generamos un crecimiento importante en nuestra Ebitda de más del 30% contra el año anterior. Y eso fue incluyendo esa inversión incremental.
– Al tener este año bisagra (2024), ¿este 2025 será un año de consolidación?
La consolidación fue en parte el 2024. Este 2025 es un año sumamente desafiante, pero lo vemos con mucho optimismo. No es sencillo competir en el negocio de consumo masivo, hay muchos jugadores que respetamos. Siempre bienvenida la competencia porque nos obliga a entregar a los consumidores el mejor producto y la mejor propuesta de valor, pero eso lo hace también complejo. Creo que el 2025 va a ser un buen año, pero va a tener sus desafíos.
Desafíos y consumo
– ¿Cuáles considera que son los desafíos más grandes para este año?, ¿la competencia se ha vuelto más intensa en estos últimos años o hablamos también de los factores más exógenos?
Creo que es una mezcla de varias cosas. Un país estable desde un punto de vista macroeconómico permite crecimientos más grandes en las organizaciones también. En la medida que eso esté desafiado, es más compleja la gestión de las empresas, pero estamos trabajando para alcanzar los resultados igual. La competencia siempre está presente y tenemos muchos tipos de competidores.
– Viendo el arranque del año, ¿se esperaría un crecimiento de este primer trimestre y en general del año frente al 2024?
No hemos publicado nuestros resultados del primer trimestre, pero sí vemos el año con optimismo. Nuestra expectativa es que el 2025 sea incluso un mejor año que el 2024.
– ¿Cómo ve al consumidor en estos primeros meses?, ¿hay cautela?
El consumidor siempre es cauto y siempre está buscando el mayor retorno a su gasto. En la medida que las marcas sean capaces de entender qué es lo que mueve en cada una de las categorías y le puede entregar ese valor agregado, veremos a un consumidor dispuesto a comprar esas marcas. Ese es nuestro modelo y nuestra esencia.
– ¿El hecho de que sea un año preelectoral influye en el consumo?
Históricamente ha habido cierta influencia, así que estamos preparados para eso. La volatilidad y la ambigüedad son ya parte del día a día, no solo del negocio consumo masivo de Perú, creo que del mundo.
– ¿La guerra arancelaria puede influenciar de algún modo en alguna parte de la cadena logística e insumos de las compañías de consumo masivo?
Lo estamos analizando a profundidad. Ha sido anunciado hace pocos días y todavía se está terminando de entender el alcance y la implicancia de las decisiones. Es verdad que hoy estamos en un mundo globalizado, pueden haber cruces de un lugar para otro, pero aún es muy temprano para decir categóricamente si es que va a impactar en algo directamente a nuestra cadena.
Innovaciones y compras
– ¿Han analizado la posibilidad de priorizar o lanzar productos más accesibles o formatos de menor precio?
Eso lo hacemos constantemente. Hacia fines del año pasado lanzamos un nuevo formato de nuestras salsas que denominamos el sachetón de 50g a S/2, que ha tenido resultados muy buenos por poner al alcance de los consumidores un punto de precio nuevo en la categoría.
– ¿La explosión de nuevos canales dentro del canal moderno como los ‘hard discount’ o las tiendas de conveniencia han impulsado una mayor variedad de formatos?
Sin lugar a dudas. La aparición de nuevos canales de venta nos lleva a cuestionarnos si tenemos la mejor propuesta de valor en cada uno de esos canales. En algunos casos eso puede llevar a formatos nuevos. Estamos trabajando en eso y también en cómo atendemos a cada uno de esos canales. Por ejemplo, nuestro negocio de galletas ha crecido mucho en los canales de conveniencia.
– ¿Podríamos ver algunos de esos nuevos formatos que están evaluando este año?
Podría haber algunas sorpresas en el segundo semestre.
– Decidieron cerrar la planta de Ventanilla de Intradevco, ¿a qué se debió?
Estamos reubicando algunas de nuestras líneas consolidando un ‘site’ productivo para atender mejor a nuestros consumidores y clientes. Estamos muy comprometidos con la marca Sapolio, que es una de las principales que vino con la adquisición de Intradevco, además de Dento y Aval. Dentro de las marcas emblemáticas todavía no han entrado las de Intradevco, pero a la gestión de marcas HCBB van a entrar todas nuestras marcas. Sapolio ya está iniciando el proceso.
– Alicorp ha cruzado fronteras y está en Bolivia y Ecuador, ¿cuál sería la estrategia por ese lado?
Nuestro negocio de Bolivia es un negocio importantísimo, por el que estamos apostando a largo plazo. Además de exportar a varios países dentro de Latinoamérica y Centroamérica, tenemos una linda apuesta en Estados Unidos con nuestra marca Tarí. Hemos entrado a buscar ganar la preferencia del consumidor americano con un producto único, que nos debe ayudar a crecer fuera de las fronteras de Perú.
– Adquirieron también Disanu en Perú, Jabonería Wilson en Ecuador y San José en Colombia, ¿cómo se engranan dentro de esta estrategia?
Es una gran empresa que se conoce parcialmente en Ecuador como Jabonería Wilson, que tiene negocios también en Perú y Colombia. El mundo del cuidado del hogar es una plataforma muy importante para nosotros, donde hemos tenido extraordinarios resultados en Perú y creemos que en Ecuador hay una oportunidad en esa misma línea. Hoy es una operación que ha sido acordada entre accionistas, pero que está pendiente de la aprobación del regulador en Ecuador, por lo que aún no podemos avanzar en el desarrollo de ningún plan de negocios. Ecuador es un país que nos interesa y esa es una plataforma donde creemos que podemos agregar valor.
– Las marcas de Disanu, ¿en qué parte entran dentro del portafolio en Perú?
Ellos tienen un negocio acá en Perú de lavavajillas con la marca Lavax, que tiene una participación interesante en el norte del país. De concretarse y aprobarse esta operación, tendríamos algunas cosas interesantes que hacer en esa categoría donde hoy participamos principalmente con Sapolio.
– ¿Están en el proceso de aprobación de la adquisición?
Sí, la adquisición tiene que ser aprobada por el ente regulador en Ecuador.
– Ante la guerra comercial y el 10% de arancel al Perú, ¿prevén que habrá algún efecto al momento de llevar los productos Tarí hacia Estados Unidos?
Estamos entiendo a profundidad el potencial impacto de esas nuevas normas. Nuestra convicción con el potencial de ese mercado y de nuestra marca allá a mediano y largo plazo no cambia. Creemos que tenemos una oferta de valor única, una salsa picante distinta a lo que existe en el mercado norteamericano. Hemos investigado mucho a ese consumidor también, lo mismo que hacemos en Perú. Vemos muchas oportunidades más allá del tema de arancelario de este momento.
