Son bienvenidas y dignas de reconocimiento las iniciativas sustanciales que Proinversión ha incorporado recientemente en la estructuración de proyectos APP y otros mecanismos de inversión. Sin embargo, aún quedan temas pendientes para consolidar ese avance y alcanzar los objetivos que el Perú necesita para cerrar sus grandes brechas de infraestructura. Entre esos objetivos destacan el lanzamiento y la entrada en operación de más y mejores proyectos, seleccionados con criterios de impacto y alineados con las prioridades del país; el incremento creíble del número de proyectos que pueden entrar en operación cada año; la reducción de tiempos y costos en el proceso de estructuración; y la agilización y eficiencia de los procesos de toma de decisiones y la incorporación de inversiones adicionales para lograr resiliencia y sostenibilidad frente a posibles desastres naturales. Debo decir que si Proinversión está avanzando en varios de esos temas, muchas de estas mejoras dependen de la lógica, el sentido común y las buenas prácticas, y no necesariamente requieren cambios normativos o regulatorios.
Primero, los anuncios de Proinversión sobre el número de proyectos a adjudicar son sustanciales y deberían estar claramente acotados por los niveles de presupuesto disponibles y por la capacidad de los recursos humanos necesarios para estructurarlos. De lo contrario, esos anuncios pueden perder credibilidad.
Segundo, debería presentarse una cartera anualizada de los proyectos previstos para ejecutarse durante los cinco años del mandato presidencial, justificando su selección con base en criterios claros de prioridad, impacto y viabilidad. En ese sentido, resulta preocupante que los proyectos incluidos en el Plan Nacional de Infraestructura parece que no coincidan plenamente con los listados de ProInversión.
Tercero, los tiempos y costos de estructuración siguen siendo muy elevados. Los plazos pueden oscilar entre dos y diez años, según la tipología del proyecto, y en algunos casos incluso superar ese rango. Si además se considera el tiempo necesario para que los proyectos entren en operación, el problema se vuelve más significativo. El 2014 fue celebrado como un periodo excepcional por el volumen y montos de las adjudicaciones, impulsado por cuatro megaproyectos: la Línea 2 del Metro, Chinchero, la Red Dorsal y el Gasoducto. Sin embargo, doce años después, ninguno ha entrado en operación, por diversas razones. En promedio, los costos asociados al proceso de estructuración se sitúan entre el 5% y el 10% del valor de la inversión, y los plazos entre 2,5 y 10 años. En comparación, otros países han logrado reducir esos costos a niveles de entre 2% y 3%, así como acortar sustancialmente los tiempos de estructuración.
Cuarto, la alta exposición del Perú a desastres naturales, incluidos el Fenómeno El Niño y otros eventos climáticos extremos, exige un compromiso explícito con el diseño de proyectos de infraestructura resilientes y sostenibles.
¿Qué se puede hacer y qué ya se ha hecho con éxito en otros países? Existen soluciones concretas, y que muchas de ellas basadas en lógica, sentido común y buenas prácticas, que en general no requieren cambios legales o reglamentarios. Entre las principales medidas destacan migrar del lanzamiento de proyectos individuales al lanzamiento de programas de proyectos; avanzar hacia una estandarización integral e inteligente, por sector o temática, de contratos, evaluaciones, términos de referencia, matrices de riesgo y expedientes etc; adoptar el empaquetamiento inteligente de proyectos y de determinadas obras paralizadas, bajo criterios casuísticos bien definidos; y utilizar esquemas de contratación de estudios y evaluaciones por tema mediante contratos tipo retainer, en los que una misma empresa a través de licitación competitiva asuma la ejecución de las mismas tareas para todos los proyectos en ese sector. Esas medidas reducen tiempos (30%) y costos (25%) substancialmente
También resulta necesario alinear la cartera con los proyectos priorizados en el Plan Nacional de Infraestructura, revisar el alcance de los proyectos ( como por ejemplo migrar en algunos contextos de lanzar carreteras o ferrocarriles a lanzar corredores,) para incorporar inversiones complementarias esenciales para la operación del servicio —cosa que no se hizo en por ejemplo los casos de puertos en Callao, Jorge Chávez y Chancay, aunque este último no fue APP— e incorporar inversiones orientadas a la resiliencia y sostenibilidad frente a fenómenos naturales. Invertir menos del 10% del valor del activo en adaptación y resiliencia puede preservar un valor varias veces mayor. Un análisis reciente de IFC – International Finance Corporation, AXA Climate y Scientific Climate Ratings muestra que las medidas de resiliencia focalizadas pueden ofrecer hasta US$8.60 en valor de activo protegido por cada dólar invertido.
Finalmente, para consolidar una mejora sostenible en la estructuración y ejecución de proyectos, Proinversión debería fortalecer sus capacidades internas mediante dos acciones complementarias. Una estableciedo unidades de temas específicos (predial, permisos y aprobaciones, medio ambiental, corredores y logistica etc.) y dos sintetizar las onservaciones pasadas de las entidades fiscalizadoras para evitarlas a futuro e igualmente con la casuistica de los arbitrajes.
En síntesis, el reto no es solo ampliar la cartera de proyectos, sino asegurar que cada proyecto proyecto seleccionado tenga un impacto subtancial y pueda estructurarse, adjudicarse y entrar en operación con mayor previsibilidad, eficiencia y valor público. Para ello, resulta indispensable converger a un modelo y estructura incorporando los elementos aquí descritos consistentes con las mejores prácticas si aun no están integrados a la fecha.