![Aniversario de Lima: los equipos históricos limeños que desaparecieron o quedaron en el olvido del fútbol peruano [GALERÍA]](https://i3.wp.com/elcomercio.pe/resizer/v2/CRM2Q6HCA5AYFPHMGEHY3S7XXU.jpg?auth=7f21d1b4232629f8760161fd8a98129eab55514feb3f6aa0d4684fcbe57c429d&width=980&height=528&quality=75&smart=true&w=1024&resize=1024,1024&ssl=1 "Aniversario de Lima: los equipos históricos limeños que desaparecieron o quedaron en el olvido del fútbol peruano [GALERÍA]")
Luego de desarrollar gran parte de su carrera en el Grupo Credicorp, donde ocupó cargos directivos en banca y gestión de riesgos, Teobaldo Llosa cambió de rumbo profesional y emprender en el sector inmobiliario. En 2019, junto a su hermana Mariana, relanzó Llosa Edificaciones, en un contexto marcado por la pandemia y la incertidumbre política y económica. En esta entrevista, Llosa repasa los aprendizajes de ese giro profesional, la forma en que la empresa ha construido su modelo de gestión y el significado de haber sido reconocido como Líder Empresarial del Cambio, un premio que asume como un compromiso de largo plazo.
Usted desarrolló gran parte de su carrera en el sistema financiero, con más de veinte años en el Grupo Credicorp. ¿Qué aprendizajes de esa etapa —desde la banca corporativa hasta la gestión de riesgos— marcaron su forma de entender hoy el liderazgo y los negocios?
Siempre sentí mucho orgullo y agradecimiento de haber podido desarrollar mi carrera en Credicorp. Creo que no pude tener mejor escuela. Conocí muchas industrias, trabajé con personas realmente brillantes, y viví distintos tipos de situaciones como crisis financieras, políticas, terremotos, entre muchas otras.
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De ahí me llevo varios aprendizajes que hoy están muy presentes en cómo gestionamos nuestro negocio. El primero es el foco real en el cliente y en los colaboradores, y en trabajar con un propósito claro. El segundo, entender que el mundo cambió y sigue cambiando cada vez más rápido, y que no adaptarse no es una opción. El tercero, que la rentabilidad siempre hay que mirarla ajustada al riesgo, pero también con los años aprendí a mirar el impacto: cuántas personas tocas y cómo influyes en su vida. Y, finalmente, que gestionar bien el corto plazo es clave, pero siempre con una mirada de largo plazo, construyendo empresas sólidas y no solo buscando resultados inmediatos.
Hoy tenemos claro que tenemos que ser rentables para ser sostenibles en el tiempo, pero también para poder cumplir nuestros sueños, y esa rentabilidad tiene que ser responsable. Somos conscientes de que somos parte de un ecosistema mucho más grande, y que desde nuestro rol, si nos lo proponemos seriamente, podemos contribuir al progreso y al sueño de muchas personas.
Después de una carrera consolidada en la banca, tomó la decisión de cambiar de rumbo. ¿Qué lo llevó a dejar el sector financiero y a emprender en una industria distinta como la inmobiliaria?
Curiosamente, mi último rol en el BCP como gerente de Riesgos de Banca Personas fue el que más me gustó en mi carrera en Credicorp. Por el impacto que teníamos ayudando a cumplir los sueños de los clientes, por el equipo excepcional con el que trabajé y por la transformación cultural que vivió el banco.
Alineado a esto también sentí que era momento de cambiar. Quería disfrutar el camino de otra manera, construir algo propio, desarrollar nuevas capacidades y aportar desde otro rol.
Como decimos, tenemos la suerte de estar en una industria muy especial. La industria que construye el sueño de la casa propia de las personas, y eso no es poca cosa. Para la mayoría de los clientes, es la inversión más importante de sus vidas, y lo hacen por una única vez. Es una responsabilidad enorme para nosotros y también una gran motivación.
Llosa Corporativo se relanza en 2019 junto a su hermana Mariana y el primer proyecto, Lumière 7, enfrenta un contexto político y económico muy complejo. ¿Qué lecciones le dejó ese inicio como empresario inmobiliario?
Creamos Llosa Corporativo en 2019 con una obsesión clara: ser la empresa inmobiliaria con la mejor experiencia para clientes y colaboradores. Hemos avanzado bastante, pero seguimos en ese camino.
Dejé el banco y a los pocos meses llegó la pandemia. Después vinieron las elecciones y un golpe económico fuerte. Fueron momentos muy duros. Más de una vez pensé si había hecho lo correcto en dejar el banco. Pero junto con el equipo salimos adelante y salimos más fuertes.
Hoy somos una empresa mucho más resiliente, tanto en cultura como en la forma de gestionar el negocio. Hemos logrado crecer a un ritmo importante, duplicamos la facturación en 2025 respecto a 2024 y hoy gestionamos siete proyectos con un equipo de alrededor de 60 personas.
Pero el aprendizaje más importante fue confirmar que lo primero siempre son las personas. En el peor momento, cuando el mayor miedo era la salud y perder el trabajo, decidimos no despedir a nadie y contratar EPS para todo el equipo, asumiendo nosotros el costo. No era fácil, pero era lo justo. Y eso marcó mucho nuestra cultura.
A partir de esa experiencia, la empresa desarrolla el modelo de gestión “Human Experience”. ¿Cómo nace este enfoque y por qué decidió colocar a las personas en el centro del negocio inmobiliario?
En experiencia de clientes y colaboradores hemos logrado avances importantes, aunque somos muy conscientes de que todavía hay mucho por hacer. Hemos obtenido el segundo lugar en Latinoamérica en la certificación Best Place to Live, que mide la satisfacción de los clientes, y por tres años consecutivos hemos estado en el top 10 de empresas de menos de 100 colaboradores en la encuesta de clima laboral ‘Building Happiness’ de BUK, quedando segundos el último año.
En ese proceso tomamos consciencia del tamaño real de nuestro ecosistema y nos hicimos una pregunta muy simple: ¿por qué limitar una buena experiencia solo a clientes y colaboradores, si hay muchos otros ‘stakeholders’ que son clave para que las cosas funcionen?
Así nace Human Experience, liderado por mi hermana Mariana, como una evolución natural de esa reflexión. La idea es simple: que todos los que se relacionan con la empresa —proveedores, inversionistas, aliados y comunidades— tengan una experiencia justa y humana. Recién estamos empezando, pero estamos convencidos de que es el camino correcto, no solo por estrategia, sino porque es lo correcto.
¿Cuáles son las principales prácticas que definen este modelo y cómo se aplican en la operación diaria de sus proyectos?
Nuestro enfoque se apoya en algunos pilares muy claros, que todavía seguimos construyendo. El primero es Kusikuy, que significa felicidad en quechua y es como hemos llamado a nuestra área de gestión de colaboradores. Desde ahí buscamos promover un liderazgo cercano, el cuidado genuino de las personas y el desarrollo de equipos, poniendo mucho foco en el bienestar de los colaboradores y en que haya coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. No somos perfectos, pero es la referencia que nos guía.
El segundo es Humano, que amplía esa mirada hacia todo nuestro ecosistema. Entendemos que proveedores, contratistas, la comunidad e inversionistas no son externos al proyecto, sino parte de él. Eso nos desafía a construir relaciones más justas, con reglas claras, comunicación directa y una mirada de largo plazo, incluso cuando eso implica asumir costos en el corto plazo. También aquí estamos en un proceso de aprendizaje permanente.
El tercer pilar es la forma en que gestionamos el negocio. Buscamos orden, procesos claros y una gestión disciplinada del riesgo, apoyándonos cada vez más en data y tecnología para tomar mejores decisiones. Creemos que una buena gestión no es solo eficiencia: también es una manera de cuidar a las personas y cumplir lo que prometemos.
En el día a día buscamos que esto se refleje en cómo gestionamos los proyectos y las obras, cómo conversamos con los clientes cuando surgen problemas, cómo tomamos decisiones difíciles y en el esfuerzo constante por no perder de vista que detrás de cada proyecto hay personas. Estamos lejos de ser perfectos, pero tenemos claro hacia dónde queremos ir.
Fue reconocido con el Premio LEC, ¿qué significa esta distinción?
Ser Líder Empresarial del Cambio es un reconocimiento muy valioso para el gran equipo que tenemos y para mi familia, que han sido un apoyo clave en este camino. Pero, sobre todo, es un compromiso de largo plazo. Nos confirma que vamos por buen camino, pero también que no podemos conformarnos. Todavía hay mucho por hacer y muchas cosas por mejorar. Nuestro país necesita el compromiso de todos nosotros.
Mirando hacia adelante, ¿qué transformación le gustaría haber impulsado en la industria inmobiliaria peruana y qué legado aspira a construir desde Llosa Corporativo?
Según Apoyo Consultoría, somos la segunda industria que más inversión privada genera en el Perú, y de acuerdo con McKinsey & Company, representamos cerca del 20% del PBI mundial, pero también una parte importante de las emisiones de carbono.
Eso nos pone una responsabilidad enorme. Me gustaría contribuir a una industria más humana, más profesional y consciente de su impacto. Una industria que entienda que rentabilidad y sostenibilidad no se contradicen.
Desde Llosa Edificaciones, el legado que me gustaría dejar es demostrar que se puede crecer, ser rentable y, al mismo tiempo, poner a las personas en el centro y hacer empresa con sentido. Si eso inspira a otros, habrá valido la pena.
